Thảo luận: Quản trị rủi ro trong một thế giới mới (P.1)

Với sự tham gia của Robert S. Kaplan, Anette Mikes, Robert Simons, Peter Tufano, và Michael Hofmann, bài thảo luận được thực hiện dưới sự điều phối của David Champion, biên tập viên kỳ cựu của HBR.
Thứ Hai, ngày 19/07/2010 09:42 GMT +7

Với sự tham gia của Robert S. Kaplan, Anette Mikes, Robert Simons, Peter Tufano, và Michael Hofmann, bài thảo luận được thực hiện dưới sự điều phối của David Champion, biên tập viên kỳ cựu của HBR.

Có phải sự ra đời của ngày càng nhiều công cụ đánh giá rủi ro khiến chúng ta tin rằng rủi ro ngày càng dễ kiểm soát? Khi nào các cán cân rủi ro - lợi nhuận trở nên mất cân bằng nghiêm trọng? Bằng cách nào các nhà quản lý đề phòng những biến cố Thiên Nga Đen? Điều gì làm nên một CRO (Giám đốc quản trị rủi ro) giỏi?

Sau đây là nhận định của 5 chuyên gia uy tín về vấn đề quản trị rủi ro trong doanh nghiệp:

David Champion: Khả năng dự báo của cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2009 có cao không? Liệu nó có phải chính là một biến cố Thiên Nga Đen hay, một hiện tượng gì đó tương tự như trận động đất sắp tới ở California - một hiện tượng mà bạn biết nó sẽ xảy ra nhưng lại không biết khi nào?

Peter Tufano: Người ta bắt đầu nói đến nhiều yếu tố cấu thành cuộc khủng hoảng từ khá lâu trước khi nó thực sự diễn ra. Trước cuộc khủng hoảng, các nhà phân tích đã tỏ ra nghi vấn tính bền vững của lĩnh vực kinh doanh nợ dưới chuẩn. Nhiều nhà kinh tế học vĩ mô cũng đã quan ngại về khoản thâm hụt tài khoản vãng lai của Mỹ. Bản thân tôi cũng nhận thấy nhiều dấu hiệu không bền vững ở tỷ lệ tiết kiệm và vay nợ của các hộ gia đình. Nhiều công trình nghiên cứu về khiếm khuyết của các mô hình đánh giá cũng được công bố. Điều mà chúng ta không thấy được là những yếu tố này tương tác với nhau như thế nào. Và điều này có nghĩa rằng chúng ta hoàn toàn mù tịt trước rủi ro mà đã làm sụp đổ toàn bộ hệ thống.

Michael Hofmann: Tôi đồng ý. Cuộc khủng hoảng chính là sự bùng nổ của bong bóng tín dụng cổ điển. Phần thú vị chính là những gì vụ sụp đổ này tiết tộ: hệ thống tài chính của chúng ta đã trở nên cô đặc như thế nào. Nó cũng nhấn mạnh một thiên kiến hành vi cổ điển. Những đặc trưng chủ chốt của hệ thống tài chính đã dần bị thay thế suốt 25 năm qua, và chúng ta cảm thấy khá thoải mái với cách mọi thứ được vận hành. Tất cả chúng ta đều tin tưởng dữ liệu thu thập từ thời kỳ tương đối ổn định này. Trong những tình huống như thế, rất khó để đứng vững và tiên đoán thảm họa.

Robert Simons (Bob): Rõ ràng là có một khuôn mẫu hành vi tiếp nhận rủi ro rất mạnh mẽ trong khu vực tài chính, và theo quan điểm của tôi, nguyên do là chúng ta có ba điều kiện cho phép cùng một lúc. Đầu tiên, những phát minh mới trong ngành tài chính hình thành xuyên suốt hơn một thập niên qua đã tạo cơ hội cho chúng ta tiếp nhận nhiều hơn một rủi ro nhờ các sản phẩm mới. Dĩ nhiên điều này không mới. Những phát minh đột phá trong giao thông, viễn thông, và khoa học máy tính cũng tạo ra các cơ hội tiếp nhận rủi ro tương tự.

Thứ hai là, nếu bạn cần động lực khích lệ ở dạng áp lực về thành tích thì các thị trường tài chính sẵn sàng cho bạn thứ động lực này với số lượng lớn. Các giám đốc điều hành luôn phải đối mặt với áp lực khổng lồ về tăng trưởng doanh số, gia tăng thị phần và giá cổ phiếu phải liên tục tăng. Nhưng một lần nữa, trong những năm qua không có một dấu hiệu nào cho thấy thứ áp lực này đột ngột trở nên nghiêm trọng.

Robert S. Kaplan: cha đẻ mô hình Balanced Scorecard (Bảng điểm cân bằng), hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard.

Anette Mikes: Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản lý. Cô tốt nghiệp Tiến sĩ loại ưu với công trình nghiên cứu về quản trị rủi ro ở trường London School of Economics (LSE).

Robert Simons: Giáo sư chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard. Ông có hơn 25 năm kinh nghiệm giảng dạy cho các giám đốc tài chính và giám đốc điều hành về những kiến thức tài chính, quản trị và thực thi chiến lược.

Peter Tufano: Giáo sư chuyên ngành quản trị tài chính tại Trường Kinh doanh Harvard. Ông có nhiều công trình nghiên cứu và tham gia xây dựng chương trình giảng dạy của trường về các chủ đề như quỹ tương hỗ, cơ chế tài chính doanh nghiệp và tài chính tiêu dùng.

Michael Hofmann: Giám đốc quản trị rủi ro tại Koch Industries.

Điều mới mẻ nằm ở điều kiện thứ ba mà tôi gọi là sự hợp lý hóa - tức niềm tin rằng bất kỳ hành động đặc thù nào cũng đều có thể hợp lý về mặt kinh tế hay đạo đức. Một trong những ví dụ về sự hợp lý hóa là nguyên tắc giá trị cổ đông mà mang hàm ý là phúc lợi xã hội theo một cách nào đó sẽ được phục vụ tốt nhất nếu như các nhà quản lý chỉ tập trung tạo ra giá trị cao nhất cho cổ đông của mình. Và chính sự hợp lý hóa như thế đã khiến cho các nhà quản lý ở khắp nơi dễ dàng chấp nhận những rủi ro mà lẽ ra họ phải tránh xa nó. Rủi ro trở thành một quy tắc thay vì là ngoại lệ, điều này đã góp phần lý giải quy mô của cuộc khủng hoảng.

Nhưng các vị nói thì những phát kiến mới trong ngành tài chính đã tạo ra cơ hội. Nhưng nó cũng cho chúng ta các công cụ để đánh giá rủi ro, và một số người cho rằng chính "sự khoa học hóa" rủi ro này đã khiến cho mọi người tin rằng họ có khả năng kiểm soát nó, các vị nghĩ thế nào?

Hofmann: Thường có một sự hiểu lầm sâu sắc về khả năng của các mô hình tài chính. Bất kỳ quyết định kinh doanh nào cũng là nhằm giành được một phần thưởng nào đó. Để đạt được nó, bạn cần phải chấp nhận một số rủi ro nhất định. Vì thế, để quản lý rủi ro, đầu tiên một người cần phải tự hỏi: Phần thưởng chúng ta đang cố giành lấy là gì? Chúng ta có thật sự hiểu mình đang đối mặt với rủi ro gì không? Nó có phải là rủi ro nằm trong ngưỡng chấp nhận được? Nếu thế, câu hỏi tiếp theo sẽ là liệu phần thưởng có đủ lớn không? Đây là lúc cần đến các mô hình (tài chính). Nhưng trước khi bạn bắt đầu mô hình hóa rủi ro, bạn phải chắc rằng mình có hiểu được bản chất của chính rủi ro đó hay không. 

Anette Mikes: Tôi hoàn toàn tán thành. Chính con người, chứ không phải các mô hình, mới có vai trò ra quyết định. Vì thế, vấn đề thực sự sẽ nằm ở nền văn hóa xoay quanh quá trình lập mô hình. Tôi nhận thấy suy cho cùng thì chỉ có hai dạng giám đốc quản trị rủi ro.

Nhóm thứ nhất tôi gọi là "những con người đam mê định lượng". Họ tin rằng về cơ bản rủi ro chỉ chia làm hai loại: những rủi ro đã được mô hình hóa thành công và những rủi ro chưa được mô hình hóa. Một số ngân hàng cũng tin rằng bạn có thể sử dụng các mô hình để quyết định có cho công ty nào đó vay hay không. Khi đó bạn chỉ cần nhập dữ liệu vào và các mô hình sẽ cho bạn biết mức tín dụng dành cho khách hàng đó là bao nhiêu. Nếu bước lùi lại một chút, bạn sẽ nhận ra rằng quả là can đảm phi thường mới có thể làm thế. Khuyết điểm của văn hóa "những con người đam mê định lượng" chính là các nhà quản lý quá tập trung vào kết quả đầu ra nhưng hầu như không quan tâm đến những giả thiết đầu vào của mô hình.

Về nhóm các giám đốc quản trị rủi ro còn lại, tôi gọi họ là "những người hoài nghi định lượng", những người quá nhấn mạnh khiếm khuyết của các mô hình quản trị rủi ro. Họ cho rằng những rủi ro lớn sẽ nằm ngoài tập hợp những rủi ro có thể lượng hóa, nhưng lại dễ bỏ sót hậu quả lũy tích của rủi ro. Một cách ngẫu nhiên, cuộc khủng hoảng hiện tại đã đưa hai nhóm tiến về gần chủ nghĩa hoài nghi lành mạnh hơn. Những người đam mê định lượng trở nên hoài nghi hơn và dần khôi phục kiến thức bị lãng quên về khả năng ra quyết định bằng các đánh giá chuyên môn. Những người hoài nghi định lượng thì cảm thấy thoải mái hơn với ngành phân tích rủi ro khi ứng dụng các tiêu chuẩn hợp lý, chặt chẽ xoay quanh các mô hình quản trị rủi ro.

van.vn - chuyên trang đánh giá, tư vấn và tin tức về công nghệ, sản phẩm hàng đầu Việt Nam.

Link gốc: http://doanhnhan.net/thao-luan-quan-tri-rui-ro-trong-mot-the-gioi-moi-p-1-8574.html
Tin mới nhất[+] Xem tất cả