Thực hiện những sáng kiến đổi mới (Phần 2)

Đặt ưu tiên cho các sáng kiến đảm bảo rằng một tổ chức - cho dù là công ty đa quốc gia đồ sộ, hay một doanh nghiệp khởi nghiệp với 25 nhân viên hay một chi nhánh quy mô trung bình - không thực hiện nhiều sáng kiến vượt quá khả năng thành công của mình và rằng những sáng kiến được thực hiện là những sáng kiến có ảnh hưởng lớn nhất.
Thứ Sáu, ngày 13/03/2015 14:55 GMT +7

>> Thực hiện những sáng kiến đổi mới (Phần 1)

3. Tập trung và tổ chức thông tin về các dự án gần đây và những dự án được lập. Bước tiếp theo là đánh giá những ảnh hưởng có thể của các sáng kiến dự định hoặc gần đây cũng như những nguồn lực nó cần. Thu thập thông tin cần thiết để làm được điều này có thể sẽ dễ dàng nếu như có một văn phòng dự án hoặc một số cơ cấu khác nắm bắt được hoạt động của tất cả sáng kiến. Nếu không, sẽ cần đến việc giám sát các sáng kiến.

Các nhà phân tích có kinh nghiệm với việc quản lý dự án nên trao đổi với các giám đốc, những người quản lý dự án và những người khác để biết được sáng kiến nào được tiến hành và ghi nhận những phát hiện của họ.

Nhiệm vụ của họ gồm:

- Chỉ ra những dự án gần đây đang được thực hiện, những dự án đã được thông qua nhưng chưa thực hiện, và những dự án đang được cân nhắc.

- Trả lời những câu hỏi dưới đây cho mỗi dự án:

+ Đâu là mục đích của dự án?
+ Những hệ quả ngắn hạn và dài hạn của việc quy hoạch lại, trì hoãn hoặc loại bỏ dự án?
+ Đầu ra của dự án là gì?
+ Dự án trong giai đoạn nào (định nghĩa, lập kế hoạch, hay tiến hành)?
+ Những người có liên quan và vai trò của họ như thế nào?
+ Dự án tốn bao nhiêu thời gian và tiền bạc?

- Sắp xếp các dự án theo:

+ Loại hình dự án: ví dụ, những dự án liên quan đến việc phát triển sản phẩm, marketing, dịch vụ khách hàng, doanh thu, sự an toàn...
+ Loại nguồn lực: những người từ các phòng/ban nào, loại máy móc nào, cơ sở nào, và bao nhiêu tiền là cần thiết để dự án hoạt động?
+ Thời gian: Khi nào các dự án được bắt đầu và kết thúc, và khi nào cần đến các nguồn lực?
+ Mục tiêu: liệu dự án có góp phần vào việc vượt qua khủng hoảng hay thúc đẩy sự phát triển sau khủng hoảng?

4. Đánh giá hạng mục dự án. Bây giờ công việc khó khăn thực sự bắt đầu. Dựa vào những thông tin tập trung được, nhóm giám đốc lao vào quá trình quyết định khó khăn nhưng cần thiết:

- Những dự án nào có thể kết hợp.
- Những dự án nào được phê duyệt và những dự án nào không.
- Những dự án được phê duyệt nào sẽ phải hoãn lại cho đến khi có đủ nguồn lực.
- Ưu tiên của những dự án được phê duyệt.
- Hệ quả của những dự án được phê duyệt, một số dự án có thể được tiến hành đồng thời trong khi số khác cần phải được thực hiện sau các dự án khác.

Trong bước này, nhóm dự án của tổ chức trong ví dụ của chúng tôi - công ty sản phẩm tiêu dùng được lập ra để phát triển dịch vụ kĩ thuật số đã đưa những gì họ làm được trong bước 1 để thiết lập và đánh giá các chỉ tiêu dự án. Đầu tiên, các thành viên trong nhóm đánh giá làm thế nào mỗi dự án trong số 30 dự án tiềm năng có thể đáp ứng các chỉ tiêu của họ như thế nào và tính điểm từ 1 đến 10 cho các dự án theo mức độ đáp ứng các chỉ tiêu đánh giá.

Biện pháp của họ đảm bảo rằng những dự án đáp ứng các chỉ tiêu tốt nhất sẽ được ưu tiên nhiều nhất.

Trong khi không dự án nào bị loại ra trong suốt quá trình, nhóm này có thể đưa mỗi dự án vào bốn hạng mục ưu tiên:

- Nhiệm vụ quan trọng: hầu hết xứng đáng với các nguồn lực quý hiếm tại thời điểm này.
- Quan trọng: sẽ được thực hiện bây giờ nhưng ít tập trung với các sáng kiến thuộc nhóm nhiệm vụ quan trọng.
- Danh sách chờ: sẽ sớm được thực hiện sau khi các nguồn lực được giải phóng khỏi các sáng kiến thuộc nhóm 1 và 2.
- Trì hoãn: sẽ không được thực hiện hoặc lên kế hoạch tại thời điểm này.

Sự phân loại này hướng dẫn sự phân bố và phối hợp các nguồn lực.

Biết được ưu tiên và sự phối hợp, thành viên trong đội tiến đến việc lập định kế hoạch. Họ sử dụng sự phân tích năng lực - đầu ra ở bước 2 và 3 - để quyết định có thể tiến hành công việc ở mức nào. Ví dụ, họ quyết định rằng một dự án trong nhóm thứ 2 ("quan trọng") - "phát triển thương hiệu" - có thể làm cạn kiệt nguồn lực marketing của họ. Các sáng kiến khác đòi hỏi kinh nghiệm marketing sẽ phải được thực hiện sau khi sáng kiến đó hoàn thành. Toàn bộ các dự án được thực hiện không quá 16 tháng.

5. Tiến hành quá trình quản lý hạng mục dự án liền mạch. Nhận thức rằng tạo ra hạng mục dự án không thể là nỗ lực làm chỉ một lần, nhóm dự án sản phẩm kĩ thuật số đã tạo ra một quá trình tổng kết và cập nhật không ngừng về hạng mục dự án và cơ sở hạ tầng hỗ trợ sự thành công của dự án.

Trong bước cuối cùng này của quá trình OPP, nhóm đã gắn chặt việc quản lý hạng mục ý tưởng hợp lý vào tổ chức mới của họ bằng cách:
- Bổ sung thêm "tổng kết hạng mục ý tưởng" dự phòng vào chương trình cuộc họp nhân viên hàng tháng.
- Lập một cuộc họp tổng kết hạng mục nửa ngày toàn diện 6 tháng một lần.
- Thiết kế và lắp đặt một quá trình và khuôn mẫu cho các đề xuất sáng tạo mới.
- Chỉ định một người thuộc phòng tài chính như "kiểm soát trách nhiệm" với những sáng kiến tiêu tốn hơn 200 người - giờ và/hoặc 50.000 USD tiền vốn.

Ngoài ra, nhóm dự án còn cam kết tái định giá hạng mục khi nền kinh tế phục hồi trở lại.

Ghi nhận kết quả

Đặt ưu tiên cho các sáng kiến đảm bảo rằng một tổ chức - cho dù là công ty đa quốc gia đồ sộ, hay một doanh nghiệp khởi nghiệp với 25 nhân viên hay một chi nhánh quy mô trung bình - không thực hiện nhiều sáng kiến vượt quá khả năng thành công của mình và rằng những sáng kiến được thực hiện là những sáng kiến có ảnh hưởng lớn nhất.

Nếu một tổ chức không làm gì khác để nâng cao chất lượng dự án thì việc giành ưu tiên cho các dự án có thể tăng thêm giá trị tương đối. Quyết định nơi nào để tập trung các nguồn lực là một bước quan trọng để giúp một tổ chức tồn tại trong suy thoái và sẵn sàng nhảy bậc trong tương lai.

van.vn - chuyên trang đánh giá, tư vấn và tin tức về công nghệ, sản phẩm hàng đầu Việt Nam.

Link gốc: http://doanhnhan.net/thuc-hien-nhung-sang-kien-doi-moi-phan-2-4787.html
Tin mới nhất[+] Xem tất cả